Son cada vez más las organizaciones de cualquier tipología y sector, pero sobre todo las industriales, las que buscan aumentar su competitividad y, por tanto, la rentabilidad de sus negocios, implementando herramientas de Lean Manufacturing. Como es bien sabido, esta metodología tiene como objetivo maximizar la eficiencia de todos los procesos, eliminando todas aquellas tareas que no aportan valor al proceso, las famosas “mudas”.
También es cierto que una gran parte de esas organizaciones tienen ya implementado y certificado un sistema de gestión de la calidad de acuerdo a la norma ISO 9001 del 2008 y/o del 2015 que coexistirán durante los tres próximos años.
La pregunta del millón no es otra que: ¿son compatibles los principios y requisitos de la norma ISO 9001 con las herramientas de Lean Manufacturing?
La respuesta, a juicio de Proyecta Innovación es un SÍ, CLARO Y ROTUNDO. No solo son compatibles, son perfectamente integrables en un único sistema de gestión.
Desde un punto de vista teórico la integración de herramientas Lean en un sistema de gestión de calidad ISO 9001 ayudará a mejorar mediante la identificación y eliminación de los residuos de sus procesos, lo que llevará a un proceso global más eficiente, generando más valor para la empresa y al cliente.
Justificación integración ISO 9001 y Lean Manufacturing.
Uno de los principales objetivos de la norma ISO 9001 es que las empresas mejoren su capacidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente, mejorando la calidad y precio, siendo así más competitivos en los mercados. Con la metodología Lean, al conseguir la eliminación de actividades que no añaden valor, se logrará una mayor competitividad, consiguiendo mejor calidad y precio.
Enfoque a procesos.
El enfoque a procesos del sistema de gestión ISO 9001, facilita la implementación de Lean. Es importante destacar que el enfoque a procesos no solo se centra en los productivos, sino también en el resto de la empresa. Tanto Lean como ISO 901, utilizan herramientas de mapeo de procesos similares para ayudar a identificar los problemas y oportunidades en los procesos que se analizan.
Mejora Continua.
Uno de los principios clave de la norma ISO 9001 es la mejora continua, no hay nada perfecto, siempre se puede mejorar. Pero la norma ISO 9001 no explica cómo implementar o mantener esta mejora. Por el contrario, la metodología de Lean Manufacturing, pero sobre todo la filosofía de mejora continua KAIZEN y sus herramientas asociadas, pueden servir de base para la implementación de mejora continua basada en el ciclo PDCA, complementando de esta forma a la norma ISO 9001.
Estructura organizativa.
La norma ISO 9001, establece la responsabilidad de la dirección y su compromiso con el desarrollo, implementación y mejora del sistema de gestión de la calidad, aumentando así su eficacia.
Para una correcta implantación y para garantizar la sostenibilidad de un Sistema de Mejora Continua que de soporte a las herramientas de Lean, es necesario preparar la organización y adaptarla a una Estructura Organizativa Lean (EOL), que incorporará tanto el modelo organizativo como el de gestión. Desde este punto de vista, no son grandes las diferencias entre Lean e ISO 9001.
Para el buen desempeño de cualquier herramienta Lean se recomienda la implementación de un sistema de indicadores, KPI’s, o cuadro de mando para informar sobre la eficacia y eficiencia que alcanzan los diferentes procesos. Pero, este sistema de indicadores es muy similar al ya establecido por la norma ISO 9001 en su apartado seguimiento de procesos y análisis de datos, en el que se trata de medir la capacidad de los procesos para conseguir los resultados planificados, así como de que el análisis suministre información sobre aspectos varios como satisfacción del cliente, conformidad a los requisitos del producto, características y tendencias de los procesos y de los productos, …
Revisión por la dirección. Liderazgo.
La norma ISO 9001, determina la revisión del sistema por la dirección, que consiste en el análisis de los resultados aportados por el sistema de calidad y en la toma de decisiones para actuar y promover la mejora continua del sistema y de la propia organización.
De la misma forma el proceso de liderazgo efectivo Lean requiere de un dialogo continuo entre los directivos, encargados, responsables y todos los que están involucrados en los procesos, asumiendo la responsabilidad de definir y resolver los problemas. Evidentemente las similitudes entre Lean e ISO 9001 son múltiples en lo que respecta a este capítulo.
No conformidades y acciones correctivas (análisis de las causas).
Kaizen, como filosofía de soporte, cada vez que las cosas salen mal o no todo lo bien que se esperaba, por ejemplo cuando se generan productos defectuosos o clientes insatisfechos, realiza mucho hincapié en buscar las causas fundamentales, emprender acciones para corregir la situación y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. A partir de ahí se pueden utilizar múltiples herramientas RCA asociadas como Diagramas de Ishikawa, los 5 por qué, diagramas de Pareto, etc.
La base del apartado de Mejora, y en particular la acción correctiva de la ISO 9001, no es otra que la organización debe eliminar la causa de las no conformidades para impedir que el problema se repita. Si bien es cierto que no determina con qué herramientas hacerlo, este apartado es muy similar a lo determinado para Lean.
Recursos humanos motivados.
Para la adopción de lean Manufacturing, una de las premisas fundamentales es la motivación del equipo de trabajo en las diferentes áreas operativas.
Parecido es lo establecido en la ISO 9001, competencia, conciencia y capacitación, en el que se establece que la organización debe determinar la competencia necesaria para el personal, suministrar la formación necesaria, motivar y concienciar al personal.
Mantenimiento de equipos.
La ISO 9001, en el apartado de Infraestructura, nos dice que la empresa debe suministrar y mantener los equipos necesarios para lograr la conformidad a los requisitos de producto.
El TPM asociado a Lean, tiene como objetivo eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Muy similar ¿verdad?
Y así podríamos continuar y continuar, estableciendo analogías entre ISO 9001 y Lean Manufacturing, en diversos temas como:
- Control del diseño, planificación en la realización del producto ISO 9001 “vs” poka yoke, jidoka, rediseño
- Control de la producción y de la prestación del servicio “vs” vsm, kan ban, smed, 5s.
Conclusiones
De acuerdo a todos los antecedentes y al análisis realizado, podemos concluir desde diferentes puntos de vista:
- Estructural: son perfectamente integrables ISO 9001 y Lean Manufacturing, siendo aconsejable integrar sobre la base de la ISO 9001 ya que es más amplia, está mucho más definida y determinada.
- Metodológico: pueden ser muy similares si la empresa ha usado el ciclo PDCA como base para la mejora continua en la ISO 9001. Caso contrario, si las mejoras se implementan verticalmente, de arriba abajo, no servirá la experiencia ni la estructura ISO 9001 para la aplicación de Lean. Esta circunstancia, en lugar de ser tenida como un inconveniente o una dificultad, deberá ser tomada como un objetivo de mejora del sistema ISO 9001.
- De técnicas y herramientas: Muchas de las técnicas y herramientas Lean son perfectamente asimilables para cubrir o cumplir diversos requisitos establecidos por la ISO 9001, lo cual va a facilitar mucho su integración. Otras herramientas, las no asimilables, pueden integrarse como un capítulo más de proceso de la ISO 9001.
Por todo ello, nos reafirmamos en la hipótesis inicial de la SÍ ES POSIBLE, y sobre todo, deseable la integración entre ISO 9001 y Lean Manufacturing.
